Gestión orientada a proyectos, tendencia actual en la estrategia de cambio empresarial

Hoy día, en el ámbito de la cultura organizacional, a menudo se afirma que las empresas deben mostrar un enfoque ambidiestro para tener éxito en tiempos de cambio drástico. Los estudiosos del tema declaran, enfáticamente, que las organizaciones deben tener un equilibrio entre la explotación de sus capacidades actuales, sus operaciones, y la exploración de nuevas competencias, sus proyectos. Deben enfocarse, simultáneamente, en el funcionamiento de la organización y en su cambio.

 

El futuro pertenece a las organizaciones que puedan lograr el balance correcto entre funcionar y cambiar. El funcionamiento óptimo de las organizaciones es un legado del siglo pasado, con la productividad en el centro de ello. Las operaciones diarias se proponían aumentar la eficiencia, reducir los costos, subir volúmenes y resultados. Por ello, y porque producían principalmente bienes, crecieron con base en el aumento de su capacidad productiva, en la estandarización y automatización de procesos y el ingreso a nuevos mercados. Una vez al año, los líderes decidían sobre estrategias, proyectos, presupuestos y planes operativos; luego, administraban las operaciones en ese marco y de una forma extremadamente eficiente.

 

Sin embargo, la eficiencia tiene sus bajones. El énfasis en procesos operativos hizo que se sacrificaran elementos con valor, en el mediano y largo plazo, por la rapidez. El objetivo era explotar las programaciones para producir más volumen. No obstante, llega un punto en el que la estrategia de mayor producción simplemente se sale de cauce y de control. El crecimiento sostenible, basado en la eficiencia, se convierte en una imposibilidad, especialmente en tiempos de incertidumbre y cambio acelerado. Es justo aquí donde nos encontramos hoy día.

 

El ciclo operativo anual tradicional está fuera de realidad. Todas las empresas y organizaciones, públicas y privadas, operan en un ambiente de cambio continuo y no pocas veces disruptivo. Las operaciones eran permanentes y los proyectos eventuales, pero hoy es todo lo opuesto. Las operaciones mantienen a flote el funcionamiento temporalmente; el cambio es lo que es hoy permanente. La gestión anticipada y la conducción del cambio son ahora las directrices fundamentales.

 

Los directores y gerentes de la empresa lideran; delegan funciones y tareas técnico-operativas a profesionales especialistas. La suya es gestionar el sistema, para que responda a una estrategia dinámica, de cambio. Los líderes, con pensamiento estratégico, gestionan el cambio; el cambio es liderado, no administrado. La dirección integral del negocio, en función de sus enunciados de propósito y razón de ser, es crítico y toral al bienestar económico de la empresa. Trasciende a las operaciones financieras diarias; es toda una estrategia económica entendida como un proyecto que permea todos los ámbitos y niveles de la estructura de organización, incluidos los colaboradores e integrantes de los equipos de trabajo.

 

La dinámica del cambio en la empresa está presente en todo, desde el diseño del producto hasta la fijación del precio de venta y sus canales de comercialización. Pasa por: política de selección, contratación de personal y la formulación del paquete de compensación salarial; renovación de la línea de producción y la identificación de los riesgos inherentes para la salud y seguridad ocupacional; la arquitectura de las instalaciones y distribución de los ambientes físicos en atención a criterios de forma y función… en fin, ¡el cambio está en todo!

 

Sin embargo, se aborda en la forma de procesos operativos aislados e independientes, no como una estrategia integral de la organización, como un proyecto. Aún si en el enunciado de visión de la empresa están presentes elementos de estabilidad económica y sostenibilidad financiera, el enfoque de cambio integral se impone. No como un proceso extraordinario, eventual y pasajero; más bien como enraizado en la cultura de la organización, parte del día a día. Los colaboradores no lo ven como algo necesario, engorroso y molesto, sino como rasgo sobresaliente de su actuación y desempeño cotidiano. Es decir, no representa una carga adicional impuesta a la cual oponerse y resistir.

 

De esa cuenta, los líderes no consideran el cambio como un elemento disruptivo sino como la esencia de su gestión. Su pensamiento estratégico se orienta hacia lo que hay que hacer, lo que hay que cambiar, para llegar a donde se quiere estar en seis meses, un año, tres o cinco años. El sentido de cambio, entonces, se vislumbra en la formulación de metas, la planificación de procesos, la implementación de actividades y acciones y en el aprendizaje organizacional a partir de fallas y brechas no superadas. Un aspecto crítico de este desarrollo es hacer responsables a los gerentes operativos de las mejoras continuas. En la medida que se instaura en ellos la responsabilidad para liderar el cambio permanente, se genera en sus equipos la competencia para implementarlo. ¡Es un proyecto!

 

La gestión por proyectos es, en el siglo XXI, la tendencia que, callada pero poderosamente, desplaza al esquema tradicional de operaciones. En el pasado, las operaciones fueron la base para la dirección de las organizaciones; crearon gran valor a través de su efectividad y productividad. En la actualidad, la gestión por proyectos apunta hacia el cambio en las organizaciones mediante, entre otros: transformaciones más frecuentes, un desarrollo más rápido de nuevos productos y la adopción acelerada de nuevas tecnologías.

 

Es tan radical el avance de la gestión por proyectos que en algunas organizaciones ya no se tiene una descripción de tareas; ha sido remplazado por roles en proyectos. Hay compañías que han eliminado los títulos tradicionales de los puestos, fundador y presidente incluidos. A los colaboradores se los define no por el departamento al que pertenecen, sino por el proyecto para el cual laboran. La mecánica en la toma de decisiones está basada en proyectos; estos dan significado al trabajo. La motivación e inspiración cotidiana provienen de los proyectos.

 

 

Los líderes han reconocido que su rol en la economía de proyectos no es más la de un patrocinador de iniciativas individuales. Es más amplio y conlleva claridad y coraje para seleccionar y priorizar proyectos estratégicos; se vincula con la adopción de una estructura orientada a proyectos y la creación de una cultura de apoderamiento y colaboración que potencia la capacidad para el trabajo entre las diferentes unidades del negocio. Equivale a un marco de referencia, simple pero poderoso, que facilita el día a día para todos los involucrados en la organización.

Las operaciones tradicionales, el corazón de la actividad empresarial, incluyen: ventas, atención y servicio al cliente, finanzas, producción y tecnología de la información. La mayor parte de las ganancias provienen del funcionamiento de las operaciones; mantienen con vida a la organización. Sin embargo, responden a un esquema de corto plazo, las tareas se orientan hacia la producción y se ejecutan en una estructura jerárquica. El modelo cultural es de mando y control.

 

En cambio, los proyectos son clave para el futuro de la empresa. Incluyen todas las iniciativas y programas de la estrategia. Cambiar el negocio trata sobre innovación, transformación, agilidad y creación de valor a largo plazo. La visión es de mediano a largo plazo y los objetivos son más estratégicos; la estructura es plana, basada en proyectos; los resultados son menos cuantificables que los productos de las operaciones. Culturalmente, el modelo es de emprendedurismo y trabajo colaborativo.

 

Los proyectos conllevan una serie de actividades diseñadas y planificadas para generar un entregable – bien, producto o servicio -. Son limitadas en tiempo, con un inicio y un final claros; demandan de inversión en la forma de capital y talento humano. Su diseño apunta hacia formas predeterminadas de impacto, valor y beneficios. Cada proyecto tiene elementos que son únicos, lo cual es clave; contiene algo que no ha sido ejecutado antes. La gestión de un proyecto demanda de líderes con una colección de competencias, técnicas y herramientas para definir, planificar y ejecutar proyectos.

 

Un proyecto es tan bueno como la persona, o grupo, que lo ejecuta. Las cualidades torales que, para ello, deben exhibir los líderes se dividen en varias categorías:

 

·         habilidades en gestión de proyectos;

·         pericia en desarrollo de productos y experiencia en el área;

·         perspectiva aguda en estrategia de negocios;

·         habilidades en gestión de liderazgo y cambio;

·         agilidad y adaptabilidad; y

·  comodidad para trabajar en contextos de incertidumbre diseñar planes, y tomar decisiones, con base en información limitada. 

Elaborado para EDÚCATE por Francisco Nieves, a partir de:  Antonio Nieto-Rodríguez,  The Project Economy Has Arrived  (HBR noviembre-diciembre 2021) y Robert H. Schaffer, All Management is Change Management (HBR octubre 2017)