Escogencia de colaboradores idóneos para una transformación ágil. Identificación de los talentos ocultos y otros participantes vitales.
Interpretado y adaptado para EDÚCATE por L. F. Nieves V., a
partir de
Rob Cross y otros, For
an agile transformation choose the right people,
en Harvard
Business Review (marzo-abril 2021)
Querer ser
ágil en la empresa, y serlo, son dos cosas diferentes. A menudo, las
organizaciones no logran sus objetivos y se provoca disrupción. La metodología
ágil fue creada para ayudar a los equipos a alcanzar objetivos con rapidez,
en ambientes erráticos y cambiantes. Sin embargo, la implementación de una
transformación ágil puede ser mal gestionada: los plazos críticos son
soslayados y el desarrollo del producto se ralentiza. Como resultado, los
colaboradores se agotan, el talento clave se pierde y se genera pugna entre los
equipos.
Para apoyar la
buena implementación de una transformación ágil, los estudiosos han
desarrollado una herramienta: el análisis de redes organizacionales. Sirve
para mapear relaciones informales y formales en la manera como se da la
colaboración en la empresa. Su principal hallazgo: la inefectividad de
prácticas tradicionales en la empresa para delimitar, ubicar personal y llevar
a cabo proyectos ágiles. La investigación ha revelado los siguientes tres
errores comunes que torpedean a los equipos ágiles desde que se inicia la
implementación.
1.
Los equipos se integran solo con actores
estrellas. Cuando sucede, el efecto se percibe en la
efectividad del proceso para el cual este colaborador es clave; es decir, el
compromiso con su rol anterior se erosiona. Ello provoca que el apoyo del colaborador
estrella sea constantemente solicitado, a pesar de su asignación
temporal a un equipo ágil. El espectro y cantidad de demandas sobre un
colaborador estrella, adicionales a su aporte en el equipo ágil, rara
vez es reconocido. Se corre el riesgo de agotarlo debido a la presión a la que
es sometido.
2.
Se mantiene al equipo ágil apartado del
negocio para protegerlo de ser contaminado por el pensamiento predominante. El
aislamiento puede provocar que los proyectos no satisfagan expectativas. Un
equipo ágil necesita de autonomía para evitar la supervisión e interferencia;
pero aislarlos por completo no funciona. Rara vez tiene un equipo ágil la
capacidad necesaria para desarrollar y llevar a cabo una nueva iniciativa. Se
ve en la necesidad de recurrir a la experiencia de otros actores para: tener un
panorama más amplio, comprender los matices de una clientela variada o de otras
ubicaciones territoriales, anticipar escenarios cambiantes de la competencia…
También es vital que el equipo se vincule con involucrados con poder de
decisión en la organización, para ganar tiempo en la solicitud de recursos para
implementar los planes.
Dos
principios torales para colocar a las personas adecuadas en un proyecto ágil
y definir el rol que desempeñarán.
El primero
tiene que ver con asignar talentos ocultos a un equipo de proyecto. Se debe
resistir la tentación de integrar el equipo con colaboradores reconocidos como estrellas.
En su lugar, deben identificarse a los colaboradores de bajo perfil, pero que
reúnen las competencias y el talento necesario para desarrollar una iniciativa
innovadora. Sobre ellos no se ejercerá mayor presión si se los quita de su
quehacer cotidiano. Un beneficio adicional es que estos colaboradores no están
muy contaminados con lo mentalidad organizacional asociada a “así hacemos
las cosas aquí”; pueden aportar una perspectiva refrescante cuando se busca
reinventar el proceso y las prioridades.
Para identificar
a los talentos ocultos, se utiliza el análisis de redes organizacionales.
Esta herramienta analiza métricas – por ejemplo, la cantidad de veces, en la
comunicación digital, en la que se menciona el desempeño de una persona - para
conocer a colaboradores, y patrones, que normalmente pasan desapercibidos por
los líderes y sus sistemas de planificación del personal. Ya en las empresas no
sorprende saber que un porcentaje significativo de los aportes innovadores,
basados en pensamiento divergente, provienen de colaboradores de bajo perfil
que se ubican en la base técnica-operativa de la organización.
¿Cómo descubrir
el talento oculto? El análisis de redes organizacionales puede realizar
referencias cruzadas y obtener información relevante. Procede a plantear dos
preguntas: para hacer su trabajo, ¿qué capacidades necesita establecer en
las otras personas?; para contar con esas capacidades, ¿a qué persona acude?
Si resulta que la persona tiene una carga de responsabilidad mayor, y no puede
ser retirada de su puesto habitual, se la puede considerar como consultora
externa y recurrir a ella sobre una base no permanente e informal.
El segundo
principio es identificar los recursos potenciales altamente conectados.
Los proyectos
ágiles necesitan insumos provenientes de contactos con experiencia
complementaria, que no forman parte del equipo central. Sin embargo, establecer
quiénes son y cuándo deben ser consultados es un desafío. El análisis de redes
organizacionales puede ayudar a encontrar a tres tipos de contactos críticos.
Los intermediarios
se sitúan enmedio de los silos organizacionales – unidades del negocio
autocontenidas, aisladas, con barreras para la comunicación y la relación con
otras áreas -. Su actuación facilita significativamente la difusión de
ideas y aceptación de planes. Ayudan al equipo ágil a obtener recursos de
difícil adquisición. Su intermediación es valiosa para articular el lenguaje de
grupos dispares, por lo que permean ideas a través de la empresa.
Los conectores centrales son colaboradores
con una actuación firme y reconocida en sus respectivas áreas o divisiones de
la empresa; no ocupan posiciones de liderazgo, pero su desempeño es vital. Sus
relaciones de trabajo con pares, personal a su cargo y administradores, en su sector
de la compañía, son extensas. Poseen un sólido conocimiento sobre lo que
funciona en diversos mercados geográficos o con diferentes estratos de
clientes. Es tal la influencia que ejercen que, si un equipo ágil logra el
apoyo de un conector central, la red de relaciones de este probablemente lo
siga; el proyecto gana así más apoyo y colaboración.
Lo opuesto sucede con un conector
central escéptico, quien incluso puede torpedear el proyecto. Es tal el
valor de un conector central que puede, sin que se note, afectar la
velocidad y hasta el éxito de proyectos innovadores. El equipo ágil debe solicitar
la intervención de un conector central antes y después de la
implementación. Antes, para beneficiarse de su experiencia y comprensión del
contexto al que se aplicará la solución ágil; después, para ganar su
aceptación, la cual salpicará a los demás.
Los expertos del dominio
poseen conocimiento sobre la materia que el equipo ágil necesita para superar
los desafíos. Su experiencia puede ser científica, técnica, vinculada a
aspectos humanos o al proceso de pensamiento de diseño. No obstante, un equipo
ágil debe obtener el apoyo de un experto de alto nivel solamente cuando su
contribución es indispensable. De nuevo, el análisis de redes
organizacionales puede ayudar y evitar que un mismo experto del dominio
se convierta en un elemento sobre el cual se ejerce gran presión. Diferentes
equipos y proyectos ágiles pueden competir por su apoyo al mismo tiempo; la
demanda sobre el experto del dominio puede generar un cuello de botella en
vez de una ayuda.
La metodología ágil acelera el
desarrollo de la producción y de las mejoras en los procesos. Ayuda a que los
colaboradores más valiosos se comprometan; de la consolidación de sus
conexiones y experiencia, la empresa obtiene un rédito en el largo plazo. Sin
embargo, la empresa debe recordar que un equipo ágil se vincula con la red mas
amplia de colaboración. Al integrarlo, los líderes deben tener en cuenta que el
talento, dentro y fuera de los equipos, es un activo. Deben evitar los riesgos de
exprimir hasta agotar el talento, de evitar las disrupciones potenciales, y asegurar
el logro más rápido y mejor de los objetivos.
https://hbr.org/2021/03/for-an-agile-transformation-choose-the-right-people
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