¿Cómo puede un líder desarrollar equipos ágiles para obtener resultados basados en la colaboración?
Resumen: Un colaborador comprometido es el resultado de un mayor sentido de pertenencia a la organización. La estructura liberadora, como herramienta para conducir reuniones de trabajo, rompe el esquema convencional en el que unos pocos toman la decisión y la comunican al resto. Así llevada, la reunión se convierte en el entorno democratizador en el que los colaboradores pueden intervenir y expresar sus comentarios, ideas y sugerencias sin cortapisas.
Los hábitos de efectividad – S. Covey: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva-, empiezan por una actitud proactiva y terminan su secuencia en la sinergia. Esta última equivale a sumar todos los esfuerzos y es sinónimo de trabajo en equipo. Al trabajar a partir de estructuras liberadoras, los integrantes de un equipo consiguen coordinarse, comunicarse y colaborar. Lo hacen por encima de sus diferencias individuales, sin competir entre ellos para establecer quién destaca sobre los demás, enfocándose en co-construir soluciones hacia objetivos en común.
Todo ello es posible por la presencia de un estilo de liderazgo y de trabajo, que se refuerza con las metodologías participativas, como las estructuras liberadoras. Promueve la participación abierta y comprometida de los integrantes del equipo, al crear entornos adecuados de colaboración e inspiración mutua.
El líder sirve a los demás, no se sirve de ellos. Su trabajo no es formar seguidores, sino nuevos líderes. Pero ello no sería posible si los integrantes del equipo no disponen de espacio para desarrollar sus talentos y virtudes. No hay margen para que crezcan, y devengan en líderes, si no se les da oportunidad de participar para expresar sus ideas, manifestar sus planteamientos, argumentar y objetar, en un ambiente libre de restricciones. El líder rompe esquemas, porque sabe que, si se sigue haciendo más de lo mismo, los resultados no pasarán de ser ordinarios. Su mecánica es funcionar con base en estructuras liberadoras.
Los colaboradores, en un entorno de cooperación, aportan sus competencias para co-construir soluciones a la problemática empresarial. Se saben capaces, con la experiencia necesaria, para dar un paso adelante, intervenir y participar en la búsqueda del bienestar de la organización. Los colaboradores se empoderan, apoderan o facultan, y hacen suyas las necesidades emergentes, hacen frente común a las crisis y aportan opciones de solución. Lo hacen en virtud de que el liderazgo de servicio ha transformado el ambiente laboral y establecido un funcionamiento donde se privilegian las estructuras liberadoras.
Por lo general, en las reuniones tradicionales de trabajo participan unos pocos y las ideas o instrucciones emanan en cascada, de arriba para abajo, conforme a un modelo jerárquico. Se entiende que una sesión se lleva a cabo de conformidad con uno de los siguientes formatos, o una combinación de ellos: presentación, reunión convencional, reporte, debate abierto y lluvia de ideas. En estas, la decisión es tomada por una o dos personas y luego se informa a los demás. Los colaboradores a quienes la decisión afecta no han participado.
¿Qué son las estructuras liberadoras? Este es un concepto acuñado por H. Lipmanowicz y K. McCandless en su libro: The Surprising Power of Liberating Structures (2013). Operan sobre la premisa de que cambios leves en prácticas usuales en las reuniones, así como una forma distinta de articular la toma de decisiones, puede resultar en un impacto mayor en el rendimiento de la organización. Tienen ventajas y beneficios que apuntan al bienestar de la organización al provocar un mayor sentido de pertenencia en los involucrados. El líder del equipo, que no necesariamente es el colaborador de más alta posición en la estructura, conoce, domina y facilita las estructuras liberadoras.
El uso de las estructuras liberadoras permite una apertura democratizadora; su objetivo es ampliar el horizonte y proveer recursos innovadores para disminuir la tensión en las reuniones y facilitarlas. Las reuniones se vuelven más productivas y entretenidas. Provocan un ambiente en el que todos los involucrados participan al no ver limitadas sus intervenciones y contribuciones. Estas herramientas no impactan a nivel macro: la planta física, el proceso de producción, las estructuras organizacionales…; lo hacen a nivel micro: la forma de tomar decisión, una agenda de la reunión, cómo se abordan los conflictos…
Las estructuras liberadoras son flexibles, fáciles de aprender, son energizantes y generan positivismo; bien utilizadas, estimulan el compromiso de los miembros del equipo. Como conjunto de dinámicas en armonía, fomentan la creatividad. Lipmanowicz y McCandless presentan en su manual más de treinta estructuras liberadoras. Claro que no se utilizan todas en un momento dado, pero sí en lo que sus creadores llaman una secuencia en “cuerda”, (string, por su nombre en inglés) conformada por unas cuantas estructuras liberadoras que responden más adecuadamente a la naturaleza de la reunión y al tema a discutir y solucionar.
Un ejemplo de tres estructuras liberadoras, utilizadas en sesiones no convencionales y que destacan por su facilitad de aplicación son, por sus nombres en inglés: 1-2-4-All, Troika Consulting y 15% Solutions. A continuación, una breve explicación de cada una.
· 1-2-4-All: Desafía al grupo con una pregunta. Todos, individualmente, durante un minuto, piensan en una respuesta. Se forman parejas y, durante dos minutos, intercambian ideas de cada uno de sus momentos personales. En grupos de cuatro, durante cuatro minutos, comparten las ideas que cada pareja comentó en el paso anterior. Cada grupo de cuatro comparte, con todos los participantes, la idea sobresaliente a la que llegaron en el proceso descrito; esta fase final dura cinco minutos y debe evitarse repetir la misma idea ya presentada por otro grupo.
· Troika Consulting: Esta técnica facilita el coaching entre iguales (peer-to-peer coaching). El proceso consiste en: los participantes forman grupos de tres y se les da un minuto para decidir la cuestión a discutir. Luego, se realizan rondas de consulta; en cada ronda, uno es el cliente y los otros dos consultores. El cliente, por unos dos minutos, expone la situación y, por el mismo tiempo, los consultores le hacen preguntas. Después, el cliente da la espalda o apaga su micrófono, si es sesión virtual, y durante unos cinco minutos los consultores generan consejos y sugerencias. En la última fase, el cliente interviene de nuevo para indicar qué de lo que han discutido los consultores le parece útil. Se procede a la siguiente ronda.
· 15% Solutions: Con los mismos recursos, en nuestro entorno de toma de decisiones, podemos funcionar más inteligente y creativamente. El proceso consiste en: se presenta al grupo un problema; durante cinco minutos, cada participante genera su lista de soluciones al problema planteado, con base en el criterio: ¿qué puedo hacer con los mismos recursos y sin autoridad? Después, cada participante comparte su lista con un grupo de hasta cuatro personas; cada uno toma tres minutos para ello. Al final, cada participante escucha, por hasta siete minutos, los consejos y sugerencias del resto de integrantes del grupo.
La efectividad de las estructuras liberadoras, como herramientas para optimizar la forma de ejecución de los equipos, se ha más que validado en la práctica. Son una excelente forma de apelar a la inteligencia colectiva y asegurar que la proactividad inicial del colaborador finalice en la sinergia del trabajo colaborativo.
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