MÁS ALLÁ DEL KAIZEN..Yoi Shina, Yoi Kangae

Escrito por Romeo Muñoz y adaptado por L. Francisco Nieves V. para EDÚCATE

 

Yoi Shina, Yoi Kangae… Buen pensamiento, buenos productos. En mi búsqueda del ADN de la marca, visité Toyota City en Nagoya, Japón, donde en cada casa hay un carro Toyota. Una compañía con un capital de 5.78 billones de dólares; es un imperio. Es preciso conocer la historia de este gigante para entender su contexto. Veamos algunos hitos.

 

En 1867 y 1894 nacen Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, respectivamente. El primero creó el telar automatizado y el segundo es el padre de la industria automotriz japonesa. El telar Toyoda, modelo G, surge en 1924 y seis años más tarde, con la venta de su patente, da inicio la investigación sobre la ingeniería del motor a gasolina. En 1936 se construye el Sedán AA, primer automóvil de Toyota; un año más tarde se funda Toyota Motor Co. Ltd.

En 1966, inicia operaciones la planta en Takaoka, con el ya famoso modelo Corolla. 

 

No fue fácil para Kiichiro Toyoda introducir el negocio de automóviles a la compañía; tuvo oposición tanto interna como externa. Tres años antes del inicio de la industria automotriz en Japón, la gente pensaba que no era posible que se pudiera producir un automóvil popular. Sin embargo, Kiichiro fue hábil y persuadió finalmente al entonces presidente Risaburo Toyoda para que se pudiera trabajar en un prototipo, a partir de desmantelar e investigar el funcionamiento de un modelo Chevrolet de la General Motors. Tuvo una convicción, llena de pasión, en una industria de automóviles como el motor para promover la industria japonesa en general. Se inspiró en una visión, su brújula gerencial o Hoshin Kanri; sus ojos lo pudieron ver y hoy millones de personas nos beneficiamos de ello. 

Inspirado en la industria japonesa, Masaaki Imai introduce, en su libro La clave de la ventaja competitiva japonesa(1970) el término Kaizen, o mejora continua. Es un concepto que se basa en la calidad total como un estilo de vida disciplinado. La empresa Toyota lo hace propio en el tiempo; hoy día, premia en efectivo las ideas de mejora continua entre sus colaboradores. (En mis asesorías y cátedras insisto que equivale a alcanzar un estándar, para luego superarlo.) Un concepto vinculado, tomado como lema pero que equivale a una forma de trabajo constante, es Yoi Kangae, Yoi Shina, que se ha traducido al inglés como “good products come from good thinking” – los buenos productos vienen del buen pensamiento -. Esta máxima se repite constantemente en la planta Toyota, en Takaoka. 

Los conocidos como pilares del sistema productivo Toyota, que constituyen su ADN, son: justo a tiempo y automatización con un toque humano – jidoka -. La idea principal es producir únicamente lo que se necesita, en la cantidad que se necesita y en el momento que se necesita. El ingeniero Taiichi Ohno, creador del sistema de producción Toyota – TPS, por sus siglas en inglés -, dijo: "Cuanto más inventario tenga la compañía... menos probable será tener aquello que se requiere". Esta fue la razón por la cual la industria japonesa pudo seguir produciendo después de la Segunda Guerra Mundial, 

Una de las claves del TPS es tener "controlado" el trabajo en progreso – WIP, work in progress - en lugar de trabajar por lotes, según el pensamiento esbelto – lean thinking -; el tamaño del lote ideal es siempre el mismo, uno. En el sistema de manufactura tradicional, el proceso establece que se entregan las partes de una fase a la siguiente,independientemente de lo que realmente esta necesita; el resultado es la "acumulación de las partes". Es parecido al TPS, pero la principal diferencia radica en que la gestión esbelta considera herramientas y el TPS integra sistemas.

El ingeniero Ohno creó un sistema innovador en el que se utiliza un sistema de tarjetas a manera de señales – kanban -. Cuando en el proceso se envía hacia atrás un contenedor vacío, un kanban es señal para cargarlo con una cantidad específica de piezas; o bien la tarjeta contiene información detallada sobre el tipo de la pieza y su localización. Este procedimiento complementa el enfoque justo a tiempo en la producción. Todo esto ha hecho que el sistema de producción Toyota se haya convertido en un estándar en la industria de manufactura.

Es más que construir automóviles; apunta a formar personas con un sentido de pertenencia. De acuerdo con el testimonio de un colaborador: “Desde que me uní a la compañía, he aprendido de mis superiores no solo las habilidades técnicas, sino muchas otras cosas, como la actitud y el camino para pensar y hacer las cosas mejor; ahora pienso,de manera natural, que quiero hacer siempre los mejores vehículos. Creo que mi rol ahora es enseñar a los que vienen.”

 Pensar que si no se es japonés no se puede lograr lo que ellos tienen en sistemas de manufactura es desacertado. Después de recorrer el país, y formular preguntas a personas de diversas edades, fui impactado culturalmente. Mientras llega el momento de compartir mis hallazgos - en publicaciones próximas - les dejo cinco consejos para devenir en una empresa esbelta, como Toyota. Las recomendaciones son:

1. Utiliza mapas de flujo de valor actual y futuro; estos últimos son una visión del estado ideal. El análisis del flujo lleva a identificar todo aquello que no agrega valor.

2. Realiza actividades y talleres de mejora continua; capacita a todos en la metodología.

3. Visita los lugares donde las cosas suceden - el genba -; en ellos, haz observación y toma decisiones - haga genchi genbutsu -. 

4. Haz obligatorio, desde la alta dirección, el compromiso para transformar la empresa en una organización esbelta.

5. Contrata a los mejores y desarrolla líderes; es recomendable que te hagas asesorar por expertos internos o externos para arrancar el proceso de cambio.

 

Antes de terminar, deseo recomendar la lectura de dos artículos en la revista Harvard Business Review: 1) Decoding the DNA of Toyota Production System, por Steven J. Spear y H. Kent Bowen; 2) Learning to Lead at Toyota, por Steven J. Spear.