HIGH TECH / HIGH TOUCH

Ante la alta tecnología… un significativo toque humano 

Elaborado por L. Francisco Nieves V. para EDÚCATE

 

Resumen: Un entorno disruptivo, como el causado por la pandemia covid-19, provoca crisis en las organizaciones. Estas deben responder rápida y efectivamente, pero no podrán hacerlo si carecen de condiciones propias de una organización ágil, que aprende y se transforma expeditamente. El cambio se lidera, no se administra, en las empresas. Solo así, al cambiar, podrán las organizaciones incorporar a sus culturas procesos tecnológicos innovadores, como: Six sigma, Scrum y Desing Thinking (Pensamiento de diseño).

Hace casi cuarenta años, en 1982, Paul Naisbitt acuñó el término “megatendencia” y publicó un libro que se convirtió en un best seller. Entre estas tendencias para el cambio - con potencial para modificar los procesos en la vida de las personas y la forma de funcionar de las organizaciones - se incluyó una me que merece particular: “high tech / high touch”.

Esta megatendencia se refiere a la capacidad de la tecnología de convocar a la emocionalidad en las personas, en sus usuarios. Pareciera paradójico, pues… ¿cómo podría un objeto inanimado, una computadora o un programa, por ejemplo, propiciar en quien lo usa una respuesta emotiva? Naisbitt salió al paso ante similar interrogante y estableció que la tecnología es el factor facilitador de un aspecto humano en la relación entre ordenadores, lenguajes informáticos y personas. No es, en la relación, el elemento que predomina, sino el que hace la diferencia y da a la misma ese toque humano necesario.

Asegura, además, que todos buscamos, por sentirnos necesitados de ello, un matiz de personalización y diferenciación en nuestras vidas. Cuando las empresas y organizaciones hacen uso de la tecnología, es esta la que los provee; se convierte así en el factor dispar, más allá del simple uso de máquinas y programas.  Me parece que es otra forma de afirmar que la tecnología no es el fin, sino el medio; es tan solo la herramienta con la cual lograr algo que la trasciende: la capacidad humana de crearla y gobernarla, no al revés.

 ¿A qué viene esta discusión? Parece, según interés demostrado, que hay en la actualidad una demanda, por parte de personas y empresas, por una capacitación y formación en las siguientes áreas o temas: Seis sigma (Six sigma), Scrum, Pensamiento de diseño (Design thinking), Empresas ágiles y Gestión del cambio. Estas cinco áreas de interés conforman, en mi opinión, un continuo de desarrollo en las organizaciones, con dos actores principales: herramienta tecnológica y competencia blanda. En otras palabras, aluden a la complementariedad de la megatendencia señalada años atrás por Naisbitt: high tech / high touch; el avance en tecnología dispara o provoca una respuesta en el ánimo y disposición actitudinal de las personas: lo racional + lo emocional. A continuación, describo los elementos que conforman el continuo arriba sugerido.

Six sigma propone alcanzar la calidad en un proceso, a la vez que optimizar los tiempos. Sigma es una letra del abecedario griego que representa, en estadística, la variabilidad o dispersión de los datos; es decir, la desviación estándar. Se vincula con el kaisen japonés, con la mejora continua. Es una derivación de la filosofía de la calidad total, tan difundida y utilizada en las organizaciones, desde la familia hasta grandes empresas y gobiernos, desde el siglo pasado. Se distingue de otros enfoques por su esmero disciplinado para examinar y corregir los procesos iterativos; con ello, se anticipa a que sucedan los inconvenientes en las organizaciones.

Su ciclo y componentes se asemeja a la propuesta de las 5S: clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina. Los momentos del ciclo Seis sigma son: definir, medir, analizar, implantar y consolidar. En su orden: organización del equipo de proyecto y estimación de las necesidades; cálculo del rendimiento actual; análisis de datos sobre el proceso; escogencia de opciones para mejorar el rendimiento; aseguramiento del proceso.

 

Scrum es un proceso de gerencia en el que los líderes y equipos de colaboradores trabajan colaborativamente, en función de un marco simple de procedimientos de desarrollo, de carácter práctico-experimental. Su propósito es reducir la complejidad en la producción de bienes y servicios orientados a la satisfacción de sus usuarios. No constituye una metodología compleja de etapas a cumplir obligatoriamente; antes bien, es un modelo práctico que monitorea y responde adaptativamente, con respeto a las personas y la auto organización de los equipos, para funcionar efectivamente de cara a la casualidad.

Scrum, como proceso de gestión, se compone de: a) escoger y priorizar las condiciones; b) planificar lista de tareas; c) ejecutar, con sincronización diaria; d) demostrar resultados; e) comparar con condición original para depurar resultados; f) afinar producto final. Equivale a un esfuerzo iterativo, con matices de inspección y adaptación.

 

Pensamiento de diseño (Design thinking) es una metodología enfocada a la acción para crear respuestas dentro de un marco de trabajo definido. Se compone de una serie de fases por las que siempre se ha de pasar al menos una vez; es, de esa cuenta, un proceso iterativo. Está orientada al usuario, por lo que las soluciones a las que llega aportan valor a las personas. Su popularidad reside en su capacidad para generar soluciones innovadoras en plazos cortos. Es muy utilizada por emprendedores para avanzar y poner a prueba sus hipótesis con rapidez; en las aulas y empresas se la usa para promover una cultura con matices de creatividad e innovación. 

El diagrama de proceso del Pensamiento de diseño incluye: a) empatía, para relacionarse con personas y obtener información pertinente; b) definir, a través de sistematizar hallazgos y replantearlos en función de necesidades humanas sentidas; c) idear, por medio de pensamiento disruptivo y lluvia de ideas extrema; d) crear prototipo, que sean construcciones de bajo costo y rápido aprendizaje, basadas en juego de roles; e) poner a prueba, a manera de validar con usuarios, consolidar la empatía y experimentar el fracaso; y f) evaluar, emitir juicio de opinión basados en una realimentación abierta y honesta, debidamente incorporada a la búsqueda de soluciones significativas.

 

La empresa ágil - una variante de la empresa esbelta (lean management) - se opone al concepto tradicional, trasnochado para algunos, de una estructura rígida con jerarquía de mando. En esta, la información y las órdenes fluyen de arriba para abajo, desde una cúpula empresarial.

En cambio, la empresa ágil muestra una dinámica de equipos en red, resultado de una cultura organizacional centrada en las personas, de rápido aprendizaje y cambio continuo. Toman decisiones en conjunto, apoyados por la tecnología, a lo largo y ancho de la estructura, que tiende a ser cada vez más plana y no piramidal. Las oportunidades externas se aprovechan mejor mediante la recomposición ágil de estrategias, procesos, personas y tecnologías, con lo cual se crea más valor. Muestran mayor ventaja competitiva ante las condiciones volátiles, inciertas, complejas y ambiguas de una crisis en el mercado.

Las empresas ágiles responden más efectivamente al cambio, a las tendencias disruptivas. Estas son: entorno sumamente evolutivo, presencia de tecnologías disruptivas, digitalización acelerada y democratización de la información, guerra por el talento. Si una empresa no es una organización ágil, tendrá más dificultad en avenirse e incorporar a su cultura tecnologías como: Seis sigma, Scrum y Pensamiento de diseño…

 

Gestión del cambio o, mejor dicho: liderazgo de cambio, es la respuesta más efectiva ante las coyunturas y momentos de inflexión que estamos viviendo en el 2020. Hemos sido impactados, como personas, familias, empresas, organizaciones, comunidades y países por una súbita interrupción de la vida como era antes de enero 2020, debido a la pandemia de la covid-19. Es un momento, en la vida económica y social del mundo entero, que plantea serios retos, nunca enfrentados, a la sobrevivencia de las personas, empresas y organizaciones; en menos de un año, la vida ha cambiado.

El cambio, sin embargo, no se administra ni gestiona en las organizaciones; se lidera. John Kotter lo expresó elocuente y sobradamente en su libro Liderando el cambio, en 1995. El modelo es muy conocido, después de 25 años, y generalmente aceptado. Si factores externos sacuden los cimientos de una organización, y la colocan ante la disyuntiva de cambiar o desaparecer, se necesita de una persona o equipo que lidere la respuesta. Kotter propone, para ello, los siguientes ocho pasos:

 

• Crear un sentido de urgencia, para que todos crean en la necesidad de cambiar.
• Construir una coalición fuerte, con personas influyentes, por su liderazgo, en toda la estructura de la organización.
• Crear una visión para el cambio, como la fuente de inspiración sencilla pero poderosa, que genere una pasión por el punto al que se desea llegar en el futuro.
• Comunicar la visión, en todo momento y lugar, con todas las personas; al hacerlo, respaldarlo con acciones congruentes, no solo con un buen discurso.
• Eliminar obstáculos, que se presentarán sin duda en la forma de resistencia al cambio, si se ha comunicado adecuada y consistentemente la visión.  
• Asegurar victorias parciales, las obtenidas al alcanzar metas de corto plazo en el proceso; no esperar hasta lograr el triunfo final y total.
• Construir sobre el cambio, en el sentido de aprovechar los resultados derivados de victorias tempranas; es una elaboración paso a paso, sobre el camino.
• Anclar el cambio en la cultura organizacional; consolide la transformación haciéndola parte integral de la cultura, incorpore el cambio como elemento esencial del ADN de la entidad.